La vague de succession et de transition de propriété qui déferle sur les entreprises canadiennes

C’est vous qui avez bâti cette entreprise. À un moment donné, quelqu’un d’autre la dirigera, elle sera vendue ou elle fermera ses portes. Ce n’est pas une hypothèse lointaine. Pour la plupart des propriétaires d’entreprise canadiens qui lisent ces lignes, c’est une décision qui figure déjà à l’ordre du jour, qu’elle ait été formulée à voix haute ou non.

Voici le chiffre qui devrait vous faire traiter la question sans attendre : selon Family Enterprise Canada, plus de 60 % des entreprises familiales canadiennes devraient changer de propriétaire au cours des dix prochaines années. Environ 40 % changeront de mains d’ici sept ans. Et selon le rapport « Family Ties » de KPMG Canada, seulement 11 % des entreprises familiales ont mis en place un plan de relève officiel pour le poste de chef de la direction.

Cet écart, entre le nombre de transitions à venir et le nombre très limité d’entreprises qui y sont réellement préparées, est le véritable enjeu ici.

Quelle est l’ampleur réelle de la vague de succession qui frappe les entreprises canadiennes?

Plus importante que ne le supposent la plupart des propriétaires, et plus imminente qu’ils ne veulent l’admettre. Les entreprises familiales représentent 63,1 % de l’ensemble des entreprises du secteur privé au Canada, génèrent 48,9 % du PIB du secteur privé du pays, soit environ 574,6 milliards de dollars, et emploient 6,9 millions de personnes. Lorsque Family Enterprise Canada affirme que plus de 60 % de ces entreprises changeront de mains d’ici une décennie, il ne s’agit pas d’un simple changement démographique marginal. C’est une part significative de l’économie canadienne qui changera de propriétaire dans un laps de temps très court.

Un peu plus de la moitié des propriétaires d’entreprises familiales ont actuellement l’intention de garder l’entreprise dans la famille. Environ un tiers sont ouverts à une transition hors de la famille, souvent parce que la prochaine génération n’est pas intéressée ou n’a pas l’expérience nécessaire pour prendre la relève. Quelle que soit la voie choisie – succession familiale ou vente à un tiers –, elle exige ce qui manque à la plupart des entreprises : un véritable plan, élaboré bien avant que la transition ne doive avoir lieu.

Pourquoi si peu d’entreprises canadiennes disposent-elles d’un plan de succession officiel?

Parce qu’il s’agit d’une conversation délicate qu’il est facile de repousser sans cesse. Une étude de KPMG Canada a révélé que seulement 11 % des répondants ont mis en place un plan officiel pour la succession du chef de la direction, tandis qu’un autre tiers affirme être en train d’en élaborer un. Il en résulte qu’une majorité d’entreprises familiales canadiennes se retrouvent sans véritable plan pour l’un des événements les plus déterminants de leur histoire.

Ce n’est pas un problème de compétence. Les propriétaires d’entreprises dont le chiffre d’affaires se situe entre 10 M$ et 100 M$ sont, par définition, capables de mener une planification complexe. Le véritable obstacle réside dans le fait que la succession touche à la dynamique familiale, à l’identité personnelle et à la mortalité, trois sujets que la plupart des gens préfèrent ne pas inscrire à leur agenda. Il est également très difficile de planifier quelque chose que l’on n’a jamais fait auparavant, puisque la plupart des propriétaires ne vivent qu’une seule succession ou sortie au cours de leur vie.

Le coût de l’attente

Les entreprises qui attendent le plus longtemps sont celles qui ont le moins d’options le jour venu. La valeur de l’entreprise en pâtit lorsqu’une vente se fait sous pression plutôt que selon un échéancier contrôlé par le propriétaire. Les relations familiales en souffrent lorsqu’une transition est décidée en situation de crise plutôt que dans le cadre d’un plan. Le coût d’une transition non planifiée tient rarement à une seule mauvaise décision. Il tient à une centaine de petites décisions, prises sans le temps nécessaire pour les mûrir.

Qu’exige réellement un véritable plan de succession?

Plus qu’un testament et une entente verbale avec votre aîné. Un véritable plan exige de clarifier trois questions distinctes que la plupart des propriétaires confondent en une seule : qui sera propriétaire de l’entreprise, qui la dirigera et comment la transition sera financée. Les réponses à ces questions ne coïncident pas nécessairement. Un membre de la famille peut hériter de la propriété sans être la personne la mieux placée pour gérer les opérations quotidiennes. Un gestionnaire compétent au sein de l’entreprise peut ne pas disposer du capital nécessaire pour racheter les parts du propriétaire.

Les structures de gouvernance jouent ici un rôle plus important que ne le pensent la plupart des propriétaires. Les recherches de Family Enterprise Canada ont révélé qu’un conseil d’administration officiel, une convention d’actionnaires et des réunions familiales régulières constituent les structures les plus couramment utilisées pour gérer les discussions sur la succession; pourtant, aucune de ces structures n’est utilisée par la majorité des entreprises familiales canadiennes aujourd’hui. Mettre en place ne serait-ce qu’une seule de ces structures bien à l’avance, bien avant qu’une transition ne soit imminente, offre à la famille un cadre structuré pour aborder les discussions difficiles avant qu’elles ne deviennent urgentes.

Pourquoi une communauté de pairs est-elle aussi importante pour la nouvelle génération que pour celle qui s’en va?

Les discussions sur la planification de la relève ont tendance à se concentrer exclusivement sur la personne qui se retire. Or, cela ne représente que la moitié de la transition. La personne qui prend la relève, qu’il s’agisse d’un membre de la famille, d’un successeur interne ou d’un nouveau propriétaire externe, est confrontée au même isolement, souvent avec beaucoup moins d’expérience sur laquelle s’appuyer.

Trop souvent, un dirigeant de la prochaine génération se retrouve propulsé dans ce rôle avec une expérience limitée et sans communauté de pairs sur laquelle s’appuyer et auprès de laquelle apprendre. Il s’agit là d’une situation de départ plus difficile que ne l’imaginent la plupart des propriétaires sortants, puisqu’ils ont forgé leur propre jugement au fil des années passées à diriger l’entreprise, tandis que leur successeur pourrait devoir exercer ce jugement pour la première fois sous une pression réelle, sous le regard de tous.

Le fait de regrouper les deux générations au sein d’une même communauté élargie, dans des chapitres distincts adaptés à leur stade de développement, apporte une réelle cohérence à l’état d’esprit et à la culture de la direction de l’entreprise tout au long de la transition, que le changement de propriété se fasse au sein de la famille, par le biais d’un rachat par la direction ou avec un nouveau propriétaire externe. Le nouveau dirigeant n’hérite pas simplement d’une entreprise. Il hérite du besoin de bénéficier du même éclairage de pairs, fiable et confidentiel, sur lequel le dirigeant sortant comptait, et le fait d’y avoir accès dès le premier jour change la façon dont la transition est perçue, tant au sein de l’entreprise que par les personnes qui l’observent.

C’est là qu’une communauté de pairs qui va au-delà d’une simple expérience de forum prend toute sa valeur. Faire des affaires avec les membres et par l’intermédiaire des membres, et non pas simplement partager une séance confidentielle dans le cadre d’un forum, est une distinction que la plupart des groupes de pairs concurrents dans ce domaine n’offrent pas. Pour un dirigeant qui prend les rênes d’un héritage familial en particulier, cet accès élargi à des personnes qui ont réellement bâti des entreprises, et non pas simplement donné des conseils à leur sujet, constitue un atout d’une tout autre nature qu’un programme de mentorat générique ou qu’une simple relation de conseil.

Pourquoi l’avis des pairs compte-t-il davantage pour la succession que pour presque toute autre décision d’affaires?

Parce que la plupart des propriétaires d’entreprise sont confrontés à cette décision une seule et unique fois, sans expérience antérieure sur laquelle s’appuyer. Comparez cela à une décision de tarification ou à une décision d’embauche, que tout dirigeant expérimenté a déjà prises des dizaines de fois et pour lesquelles il a affûté son jugement en fonction de résultats concrets. La succession ne fonctionne pas ainsi. Vous n’avez qu’une seule chance de réussir, ce qui signifie que vous prenez la décision la plus cruciale de votre mandat de propriétaire avec le moins d’expérience personnelle pour vous guider.

C’est précisément le genre de décision où le fait d’entendre ce qui est réellement arrivé à quelqu’un d’autre, plutôt que de recevoir des conseils génériques, change le résultat. Un pair qui a déjà vendu une entreprise, l’a transmise à un membre de sa famille ou a fait appel à une direction externe peut décrire comment s’est réellement déroulée la discussion sur l’évaluation, ce qu’il aurait aimé commencer cinq ans plus tôt et les moments où le processus a failli mal tourner. Ce n’est pas quelque chose qu’un conseiller qui facture à l’heure et qui n’a jamais dirigé une entreprise comme la vôtre peut pleinement reproduire.

Chez CorporateConnections® Canada, c’est exactement le genre de décision que les membres abordent au sein du forum confidentiel. Le fait qu’il n’y ait qu’un seul membre par secteur d’activité et par chapitre signifie qu’aucun pair n’a de raison concurrentielle de cacher la version honnête de sa propre histoire de succession, y compris les aspects qui ne se sont pas déroulés comme prévu. C’est une perspective que l’on ne peut pas acheter. On ne peut que l’emprunter à quelqu’un qui l’a vécue.

Conclusion

L’ampleur de la vague de succession qui frappe les entreprises canadiennes est bien réelle : plus de 60 % des entreprises familiales changeront de mains d’ici une décennie, et la grande majorité d’entre elles n’ont toujours pas de plan officiel pour y faire face. Ce n’est pas un problème de capacité. C’est un problème lié à une décision que la plupart des propriétaires n’ont jamais eu à prendre auparavant, qui est planifiée avec moins de temps de préparation qu’elle ne le mérite, et qui touche à la fois la personne qui se retire et celle qui prend la relève.

Les entreprises qui gèrent bien cette transition ne sont pas nécessairement celles qui disposent des conseillers les plus chevronnés. Ce sont celles qui s’y sont prises tôt, qui ont mis en place de véritables structures de gouvernance et qui se sont assurées que les deux générations aient accès à des pairs ayant déjà vécu exactement la même transition qu’elles.

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Section FAQ

Combien d’entreprises familiales canadiennes changeront de propriétaire au cours de la prochaine décennie?
Selon Family Enterprise Canada, plus de 60 % des entreprises familiales canadiennes devraient changer de propriétaire au cours des dix prochaines années, dont environ 40 % d’ici sept ans. Les entreprises familiales représentent 63,1 % des entreprises du secteur privé au Canada et emploient 6,9 millions de personnes, ce qui en fait un changement économique majeur, et non une simple tendance démographique.

Quel pourcentage d’entreprises familiales canadiennes dispose d’un plan de relève officiel?
Selon le rapport « Family Ties » de KPMG Canada, seulement 11 % des répondants ont mis en place un plan de relève officiel pour la transition à la direction, tandis qu’environ un tiers en élabore actuellement un. Cela signifie que la majorité des entreprises familiales canadiennes ne disposent pas d’un plan documenté pour l’un des événements les plus importants du cycle de vie de l’entreprise.

Que doit réellement couvrir un véritable plan de relève?
Un plan de relève complet aborde trois questions distinctes : qui sera propriétaire de l’entreprise à l’avenir, qui en assurera la gestion au quotidien et comment la transition sera financée. Les réponses à ces questions sont souvent différentes. Des structures de gouvernance telles qu’un conseil d’administration, une convention d’actionnaires et des réunions familiales régulières offrent à l’entreprise un cadre structuré pour aborder ces questions bien avant que la transition ne devienne urgente.

Pourquoi l’avis des pairs est-il important pour le nouveau dirigeant, et pas seulement pour le propriétaire sortant?
Un dirigeant de la nouvelle génération accède souvent à ce poste avec une expérience limitée et sans communauté de pairs auprès de laquelle apprendre; il se retrouve alors confronté au même isolement que celui qu’a connu le propriétaire sortant, mais avec moins de temps pour affiner son jugement. Le fait que les deux générations fassent partie de la même communauté élargie de pairs, au sein de chapitres distincts et adaptés, assure la cohérence de la culture de leadership tout au long de la transition, qu’elle se fasse au sein de la famille, par le biais d’un rachat par la direction ou avec un nouveau propriétaire externe.

Pourquoi l’avis des pairs est-il particulièrement précieux pour la planification de la relève par rapport à d’autres décisions d’affaires?
La plupart des propriétaires d’entreprise sont confrontés à une décision de relève ou de sortie exactement une seule fois, contrairement aux décisions de tarification ou d’embauche qu’ils ont déjà prises à maintes reprises. Un pair qui a déjà vécu une vente, une transition familiale ou un transfert de leadership peut décrire ce qu’il a réellement ressenti au cours du processus et les moments où les choses ont failli mal tourner, offrant ainsi des perspectives qu’un conseil générique ou une liste de vérification ne peuvent pas remplacer.