Le coût pas si caché que ça de la prise de décision en solo dans le monde des affaires

Prendre des décisions importantes seul a un coût réel que la plupart des propriétaires d’entreprise ont déjà payé. Voici pourquoi les dirigeants canadiens avisés repensent leur processus de prise de décision.

Vous connaissez déjà ce moment-là. Il est 23 h, vous êtes penché sur un contrat, une lettre d’intention ou une lettre de démission, et personne dans l’immeuble ne comprend vraiment ce qui est en jeu. Ni votre directeur financier, ni votre conjoint, malgré tous ses efforts. Vous prenez quand même la décision, parce que c’est votre travail. Puis, six mois plus tard, vous découvrez qu’un collègue travaillant un peu plus loin dans la rue avait déjà dû prendre exactement la même décision, et qu’il vous aurait dit ce qui allait réellement se passer ensuite si seulement vous lui aviez posé la question.

C’est là le véritable coût de la prise de décision en solitaire en affaires. Ce n’est pas un coût caché. Tout propriétaire d’entreprise dont le chiffre d’affaires se situe entre 10 M$ et 100 M$ l’a déjà payé au moins une fois.

Quel est le coût réel de la prise de décisions importantes sans l’avis de collègues de confiance?

Le coût direct, ce sont les mauvaises décisions prises sur la base d’informations incomplètes. Le coût indirect, celui qui s’accumule au fil du temps, ce sont les décisions prises plus lentement par prudence, faute de quelqu’un avec qui confronter l’idée pour la mettre à l’épreuve.

Pensez à la dernière fois où vous avez pris une décision concernant un recrutement important, un nouveau marché ou un changement de prix. Avez-vous consulté quelqu’un qui avait déjà été confronté à la même décision, sans rien à gagner ni à perdre de l’issue de votre décision? La plupart des propriétaires d’entreprise ne l’ont pas fait, car la plupart n’ont pas cette personne dans leurs contacts rapides. Ils agissent donc soit trop vite, en se fiant à leur instinct, soit trop lentement, parce qu’ils remettent en question leurs décisions sans avoir de point de repère. Les deux approches coûtent cher. Aucune ne transparaît dans le bilan avant qu’il ne soit trop tard pour y remédier à moindre coût. Voici à quoi ressemble réellement une mauvaise prise de décision d'affaires vue de l'intérieur : ce n'est pas de l'imprudence, mais simplement un manqued'information.l'intérieur.

Pourquoi les propriétaires d’entreprise en viennent-ils à prendre ces décisions seuls, pour commencer?

Parce que l’organigramme ne prévoit pas de poste pour cela. Votre équipe interne ne voit qu’une seule entreprise : la vôtre. Votre comptable ne voit que les chiffres. Votre avocat ne voit que les risques. Aucun d’entre eux ne s’est jamais retrouvé à votre place, n’a dirigé une entreprise de votre taille et n’a pris exactement la décision à laquelle vous êtes confronté cette semaine.

C’est là un exemple concret de la solitude du dirigeant, et non un défaut de personnalité ou un manque de réseau. C’est structurel. Plus l’entreprise grandit, moins il y a de personnes autour de vous qui se sont réellement mises à votre place. Lorsque vous gérez un chiffre d’affaires de 10 millions de dollars ou plus, le nombre de personnes capables de véritablement vous comprendre s’est réduit à presque zéro, et la plupart d’entre elles sont vos concurrents.

Le moment du "si j'avais su"

Demandez à n’importe quel dirigeant expérimenté quel est son plus grand regret, et vous entendrez une variante de la même phrase : « Si j’avais su alors ce que je sais maintenant. » Ou, dans une version plus percutante : « Si seulement j’avais parlé à untel avant de prendre cette décision. » Ce n’est pas un biais rétrospectif. C’est une décision qui aurait pris une autre tournure si l’on avait disposé des bons renseignements au moment où cela comptait vraiment.

S’agit-il simplement d’un problème de réseau, ou d’un problème plus profond?

C’est plus complexe que ça, et cette distinction est importante. Une liste de contacts ne résout pas la solitude des dirigeants. Un contact sur LinkedIn qui travaille dans un autre secteur, dans une autre ville, et à qui vous parlez deux fois par année, n’est pas présent lorsque vous devez réellement prendre une décision. La solution ne réside pas dans un plus grand nombre de contacts. Il s’agit plutôt d’un petit nombre de pairs qui sont suffisamment présents et avec qui vous pouvez parler en toute confiance, au point que vous leur confieriez votre véritable problème plutôt que sa version édulcorée.

Comment les groupes de pairs de cadres supérieurs parviennent-ils réellement à résoudre ce problème?

C’est là que la plupart des groupes de pairs destinés aux chefs de la direction présentent des lacunes : ils échangent des contacts, pas des avis.CorporateConnections® Canada a été conçu autour d’un principe différent. Ce n’est pas un groupe de réseautage et il n’a jamais été conçu pour en être un. Il s’agit d’un environnement de leadership : un forum confidentiel où un groupe trié sur le volet de pairs de haut niveau, à raison d’un représentant par secteur d’activité et par section, se réunit à une fréquence structurée pour mettre à l’épreuve des décisions concrètes avant qu’elles ne soient prises, et non après.

Parmi les groupes de conseil par les pairs et les groupes de cadres actifs actuellement au Canada, le modèle qui parvient réellement à améliorer la qualité des décisions est celui qui repose sur lacohérence et la confidentialité, et non celui qui propose le calendrier d’activités le plus chargé. Les membres le décrivent moins comme une association professionnelle que comme l’espace auquel ils auraient aimé avoir accès des années plus tôt.

Qu’est-ce qui change lorsque l’on bénéficie réellement des commentaires constructifs de ses pairs?

Les décisions sont à la fois plus rapides et de meilleure qualité, sans pour autant faire l’impasse sur la rigueur. Cette combinaison peut sembler contradictoire tant qu’on ne l’a pas expérimentée. Lorsque vous pouvez soumettre un problème concret à des personnes qui n’ont aucun intérêt dans l’issue et aucune raison concurrentielle de se retenir, vous obtenez une évaluation plus rapide du risque et une vision plus claire de ce sur quoi vous vous prononcez réellement. Des études montrent que 90 % des propriétaires d’entreprise de ce marché seraient disposés à rejoindre un réseau de pairs comme celui-ci. La plupart n’ont tout simplement jamais reçu l’invitation.

L'autre changement est plus discret, mais tout aussi réel. Une fois qu'on a eu accès à ce genre d'informations, le fait de devoir à nouveau prendre des décisions seul donne une impression différente. C'est plus lent. Moins sûr. Plus risqué que nécessaire.

En résumé

Le coût lié à la prise de décision en solo n’est pas un mystère et ce n’est pas rare. Tout propriétaire d’entreprise de cette envergure l’a déjà ressenti : la décision prise trop vite, celle prise trop lentement, ce regret « si seulement j’avais demandé » qui refait surface des mois plus tard. Ce coût est structurel, et non personnel, et il n’est pas nécessairement permanent.

La solution ne réside pas dans un réseau plus vaste. C’est plutôt un petit groupe de pairs qui ont déjà vécu exactement la même situation que vous.

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Rubrique FAQ

Quel est le coût pour un propriétaire d’entreprise de prendre des décisions importantes sans l’avis de ses pairs?
Le coût direct réside dans les décisions prises sur la base d’informations incomplètes : les décisions en matière de tarification, d’embauche ou d’entrée sur le marché sont prises plus rapidement ou plus lentement qu’elles ne le devraient, car il n’y a personne à qui les soumettre pour obtenir un avis. Le coût indirect réside dans la fatigue décisionnelle et les doutes qui s’accumulent au fil du temps, puisque le propriétaire ne dispose pas d’un interlocuteur fiable et confidentiel possédant l’expérience nécessaire.

Pourquoi les équipes internes ou les conseillers ne peuvent-ils pas combler cette lacune?
Les équipes internes ne voient qu’une seule entreprise : celle du propriétaire. Les conseillers, comme les comptables et les avocats, voient les risques et les chiffres, mais pas toute la portée d’une décision aux enjeux considérables. Aucun d’entre eux ne s’est jamais trouvé exactement dans la même situation que le propriétaire, avec le même niveau de revenus, confronté au même type de décision. Le problème ne vient pas d’un manque de personnes intelligentes autour du propriétaire. C’est plutôt un manque de personnes qui ont réellement vécu cette décision précise.

Qu’est-ce que la solitude des dirigeants et pourquoi influe-t-elle sur la prise de décisions d’affaires?
La « solitude des dirigeants » désigne l’isolement structurel inhérent à la direction d’une entreprise : plus l’entreprise est grande, moins il y a de personnes autour d’elle qui ont réellement été confrontées aux mêmes décisions. Cela a une incidence sur la prise de décision au sein de l’entreprise, car les propriétaires se retrouvent à devoir choisir entre agir trop rapidement en se fiant à leur instinct ou trop lentement en raison de doutes non dissipés, sans pouvoir compter sur l’avis cohérent de leurs pairs pour les aider à trouver le juste équilibre.

En quoi un groupe de pairs de PDG diffère-t-il du réseautage traditionnel?
Le réseautage traditionnel permet de constituer une vaste liste de contacts avec lesquels on échange de temps à autre. Un groupe de pairs composé de chefs de direction ou de cadres supérieurs rassemble régulièrement, dans un cadre suffisamment confidentiel, un petit groupe de pairs triés sur le volet, ce qui permet de leur soumettre des problèmes concrets.CorporateConnectionsCanada s’articule autour d’un forum structuré et confidentiel, et non d’une simple liste de contacts.

À qui s'adresse-t-il, au juste?
Des chefs de la direction, des présidents, des fondateurs et des cadres supérieurs à la tête d’entreprises dont le chiffre d’affaires se situe généralement entre 10 M$ et 100 M$, et qui disposent de l’autonomie budgétaire et temporelle nécessaire pour mettre eux-mêmes en œuvre leurs décisions. Cet outil s’adresse à ceux qui prennent déjà régulièrement des décisions cruciales et qui souhaitent bénéficier d’avis plus pertinents avant de les prendre, et non après.