Le coût pas si caché de la prise de décision en solo en entreprise

Vous connaissez déjà ce moment. Il est 23 h, vous êtes penché sur un contrat, une lettre d’intention ou une lettre de démission, et il n’y a personne dans l’entreprise qui comprenne réellement les enjeux. Ni votre directeur financier, ni votre conjoint, malgré tous ses efforts. Vous prenez quand même la décision, car c’est votre travail. Puis, six mois plus tard, vous découvrez qu’un dirigeant dont l’entreprise se trouve à quelques rues de la vôtre avait déjà tranché exactement la même question. Il vous aurait dit ce qui allait réellement se passer. Il aurait suffi de le lui demander.

C’est là le véritable coût de la prise de décision en solitaire. Il n’est pas caché. Tout chef d’entreprise dont le chiffre d’affaires se situe entre 10 et 100 millions de dollars l’a déjà payé au moins une fois.

Quel est le coût réel de la prise de décisions importantes sans l’avis de pairs de confiance ?

Le coût direct, ce sont les mauvaises décisions prises sur la base d’informations incomplètes. Le coût indirect, celui qui s’accumule, ce sont les décisions retardées par prudence, faute de quelqu’un avec qui mettre l’idée à l’épreuve.

Repensez à la dernière fois que vous avez tranché sur un recrutement important, un nouveau marché ou un changement de tarification. Avez-vous soumis ce choix à quelqu’un qui avait déjà été confronté à la même décision, sans rien à gagner ni à perdre dans le résultat ? La plupart des chefs d’entreprise ne l’ont pas fait, parce que cette personne ne figure pas dans leur liste d’appels. Ils agissent donc soit trop vite, en se fiant à leur instinct, soit trop lentement, parce qu’ils remettent leurs choix en question sans point de repère. Les deux coûtent cher. Ni l’une ni l’autre n’apparaît au bilan avant qu’il ne soit trop tard pour corriger le tir à peu de frais. Voilà à quoi ressemble, vue de l’intérieur, une mauvaise décision d’entreprise : ce n’est pas de l’imprudence, c’est un manque d’avis extérieur.

Pourquoi les chefs d’entreprise se retrouvent-ils seuls devant ces décisions ?

Parce que l’organigramme ne prévoit pas de poste pour cela. Votre équipe interne ne voit qu’une seule entreprise : la vôtre. Votre comptable ne voit que les chiffres. Votre avocat ne voit que les risques. Aucun d’entre eux ne s’est jamais retrouvé à votre place, n’a dirigé une entreprise de votre taille et n’a pris exactement la décision à laquelle vous êtes confronté cette semaine.

C’est la solitude du dirigeant dans sa forme la plus concrète, et non un défaut de personnalité ou un réseau trop mince. C’est structurel. Plus l’entreprise grandit, moins il y a de personnes autour de vous qui ont réellement occupé votre place. Passé 10 millions de dollars de chiffre d’affaires, le cercle des personnes capables de véritablement vous comprendre se réduit à presque rien, et la plupart d’entre elles sont vos concurrents.

Le moment « Si j’avais su à l’époque »

Demandez à n’importe quel dirigeant expérimenté quel est son plus grand regret, et vous entendrez une variante de la même phrase : « Si j’avais su à l’époque ce que je sais aujourd’hui. » Ou, dans une version plus percutante : « Si seulement j’avais parlé à untel avant de prendre cette décision. » Ce n’est pas un biais rétrospectif. C’est une décision qui aurait pris une autre tournure si le bon éclairage avait été disponible au moment où cela comptait vraiment.

S’agit-il simplement d’un problème de réseau, ou de quelque chose de plus profond ?

C’est plus profond que cela, et la nuance est importante. Une liste de contacts ne résout pas la solitude du dirigeant. Un contact LinkedIn qui travaille dans un autre secteur, dans une autre ville, et à qui vous parlez deux fois par an, n’est d’aucun secours le jour où vous devez trancher. La solution ne réside pas dans un plus grand nombre de contacts. Elle réside dans un petit cercle de pairs, assez présents et assez fiables pour que vous leur exposiez votre véritable problème plutôt que sa version édulcorée.

Comment les groupes de pairs de cadres supérieurs résolvent-ils réellement ce problème ?

C’est là que la plupart des groupes de pairs de PDG échouent : ils échangent des contacts, pas des avis. CorporateConnections® Canada repose sur un principe différent. Ce n’est pas un groupe de réseautage et il n’a jamais été conçu pour en être un. C’est un environnement de leadership : un forum confidentiel où un groupe restreint de dirigeants, à raison d’un seul par secteur d’activité et par chapitre, se réunit à une fréquence structurée pour mettre à l’épreuve des décisions réelles avant qu’elles ne soient prises, et non après.

Parmi les groupes consultatifs de pairs et les cercles de dirigeants actifs au Canada, le modèle qui améliore réellement la qualité des décisions est celui qui repose sur la constance et la confidentialité, et non celui qui propose le calendrier d’événements le plus chargé. Les membres le décrivent moins comme une association professionnelle que comme l’endroit qu’ils auraient voulu trouver des années plus tôt.

Qu’est-ce qui change lorsqu’on obtient enfin l’avis éclairé de ses pairs ?

Les décisions sont à la fois plus rapides et de meilleure qualité, sans rien sacrifier à la rigueur. La combinaison peut sembler contradictoire tant qu’on ne l’a pas vécue. Lorsque vous pouvez soumettre un véritable problème à des personnes qui n’ont aucun intérêt dans le résultat et aucune raison concurrentielle de se retenir, vous obtenez une évaluation plus rapide du risque et une vision plus claire de ce que vous êtes réellement en train de décider. Des études montrent que 90 % des chefs d’entreprise de ce marché seraient disposés à rejoindre une organisation de pairs comme celle-ci. La plupart n’ont tout simplement jamais reçu d’invitation.

L’autre changement est plus discret, mais tout aussi réel. Une fois qu’on a eu accès à ce type d’éclairage, revenir à une décision prise en solitaire ne procure plus la même assurance. Plus lente. Moins sûre. Plus risquée qu’elle ne devrait l’être.

Conclusion

Le coût de la prise de décision en solo n’est pas un mystère et n’est pas rare. Tout chef d’entreprise dirigeant une société de cette taille l’a déjà ressenti : la décision prise trop vite, celle prise trop lentement, ce regret « si seulement j’avais demandé » qui surgit des mois plus tard. Ce coût est structurel, pas personnel, et il n’est pas inévitable.

La solution ne réside pas dans un réseau plus vaste. C’est plutôt ce petit cercle de pairs qui ont déjà été à votre place.

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Section FAQ

Quel est le coût pour un chef d’entreprise de prendre des décisions importantes sans l’avis de ses pairs ?
Le coût direct, ce sont des décisions prises sur la base d’informations incomplètes : décisions en matière de tarification, de recrutement ou d’entrée sur le marché, prises plus rapidement ou plus lentement qu’elles ne le devraient, faute d’un interlocuteur avec qui les valider. Le coût indirect, ce sont la fatigue décisionnelle et le doute qui s’accumulent au fil du temps, puisque le chef d’entreprise ne dispose pas d’un groupe de réflexion régulier et confidentiel doté d’une expérience pertinente.

Pourquoi les équipes internes ou les conseillers ne peuvent-ils pas combler cette lacune ?
Les équipes internes ne voient qu’une seule entreprise : celle du dirigeant. Les conseillers, tels que les comptables et les avocats, voient les risques et les chiffres, mais pas toute la portée d’une décision aux enjeux considérables. Aucun d’entre eux ne s’est jamais trouvé exactement dans la même situation que le dirigeant, avec le même chiffre d’affaires, confronté au même type de décision. Le problème ne tient pas à un manque de personnes compétentes autour du dirigeant, mais à l’absence de personnes ayant réellement vécu cette décision précise.

Qu’est-ce que la solitude du dirigeant et pourquoi affecte-t-elle la prise de décision en entreprise ?
La solitude du dirigeant est l’isolement structurel inhérent à la gestion d’une entreprise : plus l’entreprise est grande, moins il y a de personnes autour du dirigeant qui ont réellement été confrontées aux mêmes décisions. Elle pèse sur la prise de décision en entreprise, car les dirigeants finissent par choisir entre agir trop vite, guidés par leur instinct, ou trop lentement, paralysés par le doute, sans l’avis régulier de leurs pairs pour les aider à trouver le juste équilibre.

En quoi un groupe de pairs de PDG diffère-t-il du réseautage traditionnel ?
Le réseautage traditionnel permet de constituer une vaste liste de contacts avec lesquels on échange occasionnellement. Un groupe de pairs de PDG ou de cadres supérieurs rassemble un petit groupe de pairs triés sur le volet, de manière suffisamment régulière et confidentielle pour leur soumettre un véritable problème. CorporateConnections Canada s’articule autour d’un forum structuré et confidentiel, et non d’une simple liste de contacts.

À qui cela s’adresse-t-il, concrètement ?
Aux PDG, présidents, fondateurs et cadres supérieurs dirigeant des entreprises dont le chiffre d’affaires se situe généralement entre 10 et 100 millions de dollars, et qui disposent de l’autonomie budgétaire et temporelle nécessaire pour mettre eux-mêmes en œuvre leurs décisions. Ce programme s’adresse à des personnes qui prennent déjà régulièrement des décisions à fort enjeu et qui souhaitent bénéficier d’avis plus pertinents avant de les prendre, et non après.