L’aspect humain de la croissance d’une entreprise
Le Sommet des petites entreprises de CanadianSME de cette année, qui s’est tenu le 13 octobre à Toronto, s’articulait autour d’un thème qui mérite qu’on s’y attarde : « Au-delà de l’IA : bâtir des PME canadiennes intelligentes, résilientes et centrées sur l’humain¹ ». Pas « plus d’IA », mais « au-delà ». Il s’agit là d’une distinction importante, qui met en lumière un aspect souvent négligé dans les discussions sur la croissance.
L’adoption de l’IA par les PME canadiennes a progressé rapidement. Selon des rapports sectoriels récents, environ 71 % des petites et moyennes entreprises canadiennes utilisent actuellement l’IA sous une forme ou une autre, principalement par le biais d’outils courants intégrés au courriel, aux systèmes de gestion de la relation client (CRM) et aux logiciels de gestion des flux de travail, et non par le biais de systèmes sur mesure.² Il s’agit là d’un progrès réel et utile sur le plan opérationnel pour une entreprise en croissance.
Mais rien de tout cela ne touche à la partie la plus difficile de la croissance. L’IA peut rédiger vos courriels et résumer vos réunions. Elle ne peut pas décider s’il faut accepter un client qui ne correspond pas tout à fait à votre modèle, ni quoi faire du premier cadre recruté qui ne donne pas les résultats escomptés, ni bâtir le genre de culture d’entreprise qui survivra au doublement de vos effectifs en dix-huit mois. Cela reste un travail entièrement humain, et c’est ce travail qui décide si la croissance réussit.
Que signifie réellement « au-delà de l’IA » pour une entreprise en croissance?
Cela signifie reconnaître que l’automatisation d’une tâche et la résolution d’un problème de croissance sont deux choses différentes. L’IA aide véritablement pour la première : elle réduit les freins administratifs, accélère les analyses de routine et libère du temps auparavant consacré à des tâches comme la planification ou la rédaction de premières ébauches. Elle n’a rien à offrir pour la seconde. Une entreprise ne se développe pas parce que ses courriels reçoivent une réponse plus rapide. Elle se développe parce que ses dirigeants prennent une longue série de bonnes décisions, concernant les gens, la culture et les priorités, au rythme exigé par la croissance de l’entreprise.
L’angle retenu par le Sommet lui-même le met bien en évidence : l’objectif n’est pas davantage d’automatisation pour l’automatisation, mais de bâtir des entreprises résilientes et centrées sur l’humain, où la technologie prend en charge les tâches fastidieuses et où les gens prennent les décisions. C’est une perspective utile pour tout propriétaire d’entreprise qui a dépassé la phase consistant à « utiliser l’IA comme un adjoint infatigable » et qui aborde désormais la question plus complexe de savoir comment l’entreprise peut réellement croître de manière saine.
Pourquoi devient-il plus difficile d’exercer son jugement seul à mesure que l’entreprise prend de l’ampleur?
Parce que les décisions deviennent moins routinières à mesure que l’entreprise grandit, et non l’inverse. Les décisions des débuts se répètent : le même type d’embauche, le même type de conversation avec les clients, le même type de décision en matière de tarification. Une entreprise en pleine croissance est confrontée à un flot constant de « premières fois » : la première fois où vous avez besoin d’une véritable équipe de direction au lieu d’un fondateur qui s’occupe de tout, la première fois où un employé de longue date ne correspond plus à l’entreprise que vous êtes en train de devenir, la première fois où une norme culturelle qui fonctionnait avec vingt employés ne tient plus la route avec quatre-vingts.
Aucune de ces décisions ne peut être prise à votre place par un outil, et aucune d’entre elles n’a été prise suffisamment de fois par la plupart des propriétaires pour qu’ils puissent se fier entièrement à leur instinct. C’est précisément cette lacune qu’un pair, ayant déjà franchi un tournant comparable, peut aider à combler, non pas en vous disant quoi faire, mais en décrivant ce qui s’est réellement passé lorsqu’il s’est heurté au même obstacle.
La culture ne s’adapte pas toute seule
L’instinct d’un fondateur en matière de culture fonctionne bien lorsque l’effectif est restreint, principalement parce que le fondateur est présent partout. Cela cesse d’être vrai bien avant que la plupart des propriétaires ne s’y attendent. Les entreprises qui parviennent à préserver leur culture tout au long d’une croissance réelle ne sont pas celles qui ont la meilleure déclaration de mission. Ce sont celles dont les dirigeants ont pris la culture au sérieux dès le début, généralement parce qu’une personne ayant déjà vécu cette expérience leur a expliqué à quelle vitesse une culture peut se dégrader.
Pourquoi une communauté de pairs est-elle plus importante pour cet aspect que pour le volet opérationnel de la croissance?
Parce que l’aspect opérationnel de la croissance dispose de ressources abondantes : logiciels, consultants, cadres de référence, outils d’IA, tous conçus pour résoudre précisément ces problèmes. L’aspect humain en dispose de bien moins. Il n’existe aucun logiciel qui vous explique comment aborder la conversation avec un cofondateur dont le rôle doit évoluer à mesure que l’entreprise grandit. Il n’y a pas de tableau de bord permettant de vérifier si votre culture d’entreprise tient réellement le coup.
C’est précisément dans cette lacune qu’une communauté de pairs structurée prend toute sa valeur. Chez CorporateConnections® Canada, les membres soumettent précisément ce genre de décisions, celles pour lesquelles il n’existe pas de guide clair, à des pairs qui ont véritablement traversé des difficultés de croissance comparables, sans aucune raison concurrentielle d’édulcorer ce qu’ils ont vécu. Il s’agit d’un type de ressource différent d’un outil ou d’un modèle. C’est un jugement emprunté à quelqu’un qui a déjà pris les décisions auxquelles une entreprise en pleine croissance est sur le point d’être confrontée.
Conclusion
L’aspect technique de la croissance d’une entreprise ne cesse de se simplifier, et l’intelligence artificielle y est pour beaucoup. L’aspect humain, les choix discrétionnaires, les décisions culturelles, les moments pour lesquels il n’existe pas de modèle prédéfini, n’est pas devenu plus facile, et ne le deviendra jamais, car il dépend des gens, et non des outils. Les entreprises qui connaissent actuellement une croissance réussie accordent à cet aspect humain le même sérieux qu’à n’importe quel système opérationnel, et s’assurent un accès réel et continu à des personnes qui ont déjà surmonté ces défis.
À mesure que votre entreprise grandit, disposez-vous des bonnes personnes autour de vous pour prendre les décisions auxquelles vous n’avez jamais été confronté auparavant?
Section FAQ
Que signifie « au-delà de l’IA » lorsqu’il s’agit de faire croître une entreprise?
Cela signifie reconnaître que l’IA peut automatiser des tâches routinières comme la rédaction de courriels, les comptes rendus de réunions et les analyses de base, mais qu’elle ne peut pas prendre les décisions qui déterminent réellement si une entreprise se développe bien : les décisions d’embauche, les choix culturels et la façon dont la direction gère les situations sans précédent clair. Automatiser une tâche et résoudre un problème de croissance sont deux choses différentes.
Pourquoi devient-il plus difficile d’exercer seul son jugement d’affaires à mesure qu’une entreprise grandit?
Les décisions prises au début ont tendance à suivre des schémas familiers. À mesure qu’une entreprise prend de l’ampleur, les dirigeants sont confrontés à un flux constant de situations inédites, comme la constitution d’une équipe de direction, la gestion d’un changement de culture ou d’une transition à la direction, qu’ils n’ont pas encore eu l’occasion de vivre suffisamment de fois pour y faire face seuls en toute confiance.
Combien de PME canadiennes utilisent actuellement l’IA dans leurs opérations?
Des rapports sectoriels récents indiquent qu’environ 71 % des PME canadiennes utilisent désormais l’IA sous une forme ou une autre, principalement par le biais d’outils accessibles en ligne et intégrés à des logiciels existants comme les plateformes de courriel, de gestion de la relation client (CRM) et de gestion des flux de travail, plutôt que par des systèmes sur mesure.
Pourquoi la culture d’entreprise est-elle plus difficile à maintenir à mesure que l’entreprise prend de l’ampleur?
La présence personnelle et l’intuition du fondateur sont souvent, par défaut, les éléments qui cimentent la culture d’une petite entreprise. À mesure que l’effectif augmente et que le fondateur n’est plus présent partout, préserver la culture exige un effort délibéré et ne se fait plus automatiquement; c’est pourquoi les fondateurs qui ont déjà franchi cette étape constituent une ressource précieuse pour ceux qui s’y préparent.
Pourquoi l’avis des pairs est-il plus important pour l’aspect humain de la croissance que pour l’aspect opérationnel?
L’aspect opérationnel de la croissance dispose de ressources abondantes : logiciels, consultants et outils d’IA conçus spécifiquement pour résoudre ces problèmes. L’aspect humain, les décisions discrétionnaires, la culture d’entreprise et les transitions à la direction, dispose en comparaison de peu d’outils, ce qui rend particulièrement précieuse l’expérience concrète et vécue d’un pair ayant déjà dû prendre des décisions similaires.