Ce qu’implique réellement la « résilience »
Cette semaine, environ 150 dirigeants des entreprises canadiennes en plus forte croissance se réunissent à Vancouver à l’occasion du Sommet des chefs de la direction du Canada, organisé par le Conseil des innovateurs canadiens¹. Le thème : diriger des entreprises résilientes face à l’incertitude économique. C’est un bon thème, mais aussi un mot galvaudé. Le terme « résilience » est appliqué à tout, des chaînes d’approvisionnement au bien-être personnel, au point de ne plus avoir de signification précise.
Voici ce qu’elle signifie réellement pour une entreprise : la capacité de continuer à prendre de bonnes décisions lorsque les conditions ne cessent de changer autour de soi. Ce n’est pas un trait de personnalité, et ce n’est pas quelque chose qu’un dirigeant, aussi brillant soit-il, peut développer seul dans sa tête.
Qu’exige réellement la résilience d’entreprise, au-delà du mot à la mode?
Trois éléments, dont aucun ne figure dans une déclaration de mission. Premièrement, de l’information en temps réel, non pas celle du rapport trimestriel, mais celle qui dit : « voici ce qui se passe réellement dans mon secteur en ce moment même ». Deuxièmement, le jugement nécessaire pour agir sur la base d’une information incomplète sans se figer en attendant une certitude qui ne viendra pas. Troisièmement, et c’est ce qui est le plus souvent négligé, un moyen de mettre à l’épreuve votre propre interprétation d’une situation en la comparant à celle de quelqu’un d’autre, avant d’engager de véritables ressources dans une décision.
La plupart des modèles de résilience se concentrent sur les deux premiers éléments : les systèmes d’information, la planification d’urgence, la modélisation de scénarios. Rares sont ceux qui abordent le troisième, et c’est peut-être celui qui importe le plus, car les deux premiers ne fonctionnent que si la personne qui prend la décision dispose d’un moyen de vérifier ses propres angles morts.
Pourquoi un dirigeant, aussi compétent soit-il, ne peut-il pas à lui seul bâtir une véritable résilience?
Parce que la résilience n’est pas vraiment une capacité individuelle, même si elle est souvent décrite ainsi. Un chef de la direction peut être véritablement excellent pour analyser son propre marché et travailler malgré tout avec une vision incomplète, simplement parce qu’il ne dispose que d’un seul point de vue. Les angles morts ne sont pas un problème de compétence. Ils découlent structurellement du fait qu’une seule personne observe une seule entreprise.
C’est précisément pour cette raison que des événements comme le Sommet des chefs de la direction du Canada existent et que les chefs de direction parcourent le pays pour y assister. Les séances en petits groupes de pairs, au cours desquelles les chefs de direction partagent leurs expériences et mettent directement à l’épreuve leurs stratégies les uns avec les autres, font partie intégrante du programme du sommet pour une bonne raison. Même les dirigeants à la tête de certaines des entreprises canadiennes qui connaissent la croissance la plus rapide reconnaissent que leur propre lecture d’une situation instable est plus précise lorsqu’elle est recoupée avec l’expérience réelle et actuelle de quelqu’un d’autre.
L’instinct de faire cavalier seul est un risque, pas un signe de résilience
Sous une pression réelle, l’instinct de nombreux dirigeants est de se replier sur eux-mêmes, de rétrécir le cercle et de prendre les décisions seuls. Cet instinct donne l’impression d’être une force. C’est souvent le contraire. Une décision prise de manière isolée, dans l’incertitude, est une décision qui comporte inévitablement les angles morts inhérents à une seule perspective.
Ainsi, lorsque les choses se compliquent, la solution n’est pas de rétrécir le cercle, mais de l’élargir. Les dirigeants qui développent véritablement une résilience durable sont ceux qui résistent à cet instinct et vont chercher davantage de points de vue, et non moins, lorsque la pression est à son comble.
Pourquoi est-ce plus important aujourd’hui que pendant les périodes plus calmes?
Parce que le contexte actuel n’offre pas beaucoup de repères stables sur lesquels s’appuyer. Les propriétaires d’entreprises canadiennes font face à des incertitudes réelles et simultanées : tensions commerciales, évolution des politiques fiscales et d’investissement, et véritable volatilité dans ce qui était auparavant des hypothèses stables. Dans ce contexte, la résilience n’est pas une qualité de leadership simplement souhaitable. C’est le mécanisme même qui permet à une entreprise de continuer à fonctionner alors que le terrain ne cesse de bouger.
C’est aussi exactement la raison pour laquelle une salle remplie de pairs revêt davantage d’importance aujourd’hui qu’elle ne le ferait au cours d’une année stable. Lorsque la situation est calme, on peut souvent se contenter de se fier à son propre jugement et à son expérience passée. Lorsque les conditions sont instables et inhabituelles, l’expérience passée constitue un guide moins fiable, et entendre cinq points de vue actuels et concrets plutôt qu’un seul prend une valeur considérable.
Comment une communauté structurée de pairs permet-elle de développer une véritable résilience, et non pas seulement une apparence de celle-ci?
En faisant du troisième élément, la mise à l’épreuve face à l’expérience réelle d’autrui, une pratique courante plutôt qu’un événement ponctuel. Un sommet annuel unique a certes sa valeur. Mais une communauté structurée et confidentielle où ce type d’échange se produit de façon continue, mois après mois, permet de construire quelque chose de plus profond.
Chez CorporateConnections® Canada, c’est là tout le principe du modèle des chapitres. Un membre par secteur d’activité et par chapitre signifie que le pair assis en face de vous n’a aucune raison concurrentielle de cacher son analyse honnête d’une situation instable. Les membres ne se réunissent pas une fois par année pour discuter de la résilience en tant que thème. Ils apportent régulièrement des décisions concrètes et précises dans un forum confidentiel et obtiennent une véritable mise à l’épreuve de la part de personnes qui ont des intérêts en jeu dans un contexte comparable. C’est cette constance qui fait passer la résilience de l’intention à l’habitude opérationnelle.
Conclusion
La véritable résilience d’entreprise ne se construit pas grâce à un seul dirigeant qui travaille plus fort ou qui réfléchit plus clairement de manière isolée. Elle se construit en disposant d’un moyen structuré et continu de confronter sa propre perception d’une situation instable à celle de personnes confrontées à une incertitude comparable, en temps réel. Les principaux chefs de la direction du Canada le savent déjà; c’est pourquoi ils participent à des sommets axés sur l’échange entre pairs. Les entreprises qui développent une résilience durable sont celles qui considèrent cet échange comme une pratique continue, et non comme un événement annuel.
Lorsque la pression est à son comble, élargissez-vous votre cercle ou le rétrécissez-vous?
Section FAQ
Qu’exige réellement la résilience d’entreprise, au-delà d’être un mot à la mode en matière de leadership?
Une véritable résilience d’entreprise exige trois éléments : des renseignements à jour et en temps réel sur ce qui se passe réellement dans votre secteur d’activité; le discernement nécessaire pour prendre des décisions à partir d’informations incomplètes sans attendre d’avoir des certitudes; et une méthode structurée pour mettre à l’épreuve votre propre interprétation d’une situation en la comparant à celle d’une autre personne avant d’engager des ressources. La plupart des discussions sur la résilience se concentrent sur les deux premiers éléments et négligent le troisième.
Pourquoi un dirigeant ne peut-il pas à lui seul bâtir la résilience organisationnelle?
Même les dirigeants hautement compétents n’ont qu’un seul point de vue sur leur entreprise et leur marché, ce qui crée des angles morts qui ne sont pas liés à leur compétence. La résilience s’améliore lorsque le jugement d’un dirigeant est recoupé avec d’autres perspectives réelles et actuelles; c’est pourquoi l’échange entre pairs fait partie intégrante des grands événements de leadership comme le Sommet des chefs de la direction du Canada.
Pourquoi l’avis des pairs compte-t-il davantage pour renforcer la résilience en période d’incertitude économique?
Dans des conditions stables, l’expérience passée constitue souvent un guide fiable pour la prise de décision. En période de forte volatilité, comme dans le contexte actuel marqué par des tensions commerciales et des changements de politique économique, l’expérience passée est un guide moins fiable, ce qui rend l’éclairage en temps réel de pairs confrontés à une incertitude similaire nettement plus précieux qu’ils ne le seraient en période plus calme.
En quoi une communauté structurée de pairs comme CorporateConnections diffère-t-elle de la participation à un sommet annuel de l’industrie?
Un sommet annuel offre un échange précieux entre pairs une fois par année. Une communauté structurée et confidentielle de pairs fait de ce même type d’échange une pratique continue et permanente. Les membres y soumettent régulièrement des décisions d’affaires concrètes, dans un échange confidentiel, ce qui fait passer la résilience du statut de sujet de discussion occasionnel à celui d’habitude opérationnelle.
Quel est le risque pour un dirigeant de se fier uniquement à son propre jugement lors d’une prise de décision sous haute pression?
Sous pression, de nombreux dirigeants rétrécissent instinctivement leur cercle de consultation et décident seuls, ce qui peut donner l’impression d’une prise de décision ferme, mais signifie souvent prendre une décision à enjeux élevés en ne tenant compte que des angles morts d’une seule personne. Les dirigeants qui recherchent davantage de points de vue dans les moments de forte pression, plutôt que d’en limiter le nombre, ont tendance à développer une résilience plus durable que ceux qui font cavalier seul.